Главный актив компании — ее сотрудники, и хороший менеджер должен этот актив оберегать и развивать. У всех работников есть свои слабые и сильные стороны, и кажется, что для работы важно в первую очередь избавиться от всех слабостей, но исследования говорят об обратном.

Фокусируемся на сильных сторонах

Человеку неприятно осознавать, что он чего-то не умеет или делает хуже других. Мысли об этом могут ударить по самолюбию, снизить самооценку и вызвать страх: условный работодатель не простит отсутствие конкретного навыка. Сотрудник пытается совершенствоваться, возможно, в малознакомой теме. Он нервничает, тратит много сил и времени, чтобы разобраться в новом материале, и впадает во фрустрацию, когда не может быстро получить желаемый результат.

В итоге человек не чувствует себя важным звеном в компании, не видит смысла в своей работе. Снижается вовлеченность и работоспособность. Все это вместе с рекордно высоким уровнем стресса последних лет приводит к выгоранию и порой к увольнению.

В 2022 году, по данным американского института общественного мнения Gallup, только 23% сотрудников во всем мире чувствовали свою вовлеченность в работу компании. И это рекордное значение! В 2020 году из-за пандемии вовлеченность в мире снизилась до 20%, а минимальная отметка в 12% приходилась на 2009 год. А 51% сотрудников, согласно исследованию Gallup за 2022-й, находятся в пассивном или активном поиске новой работы.

Чтобы сберечь самооценку коллег, вовлечь их в рабочий процесс и повысить работоспособность, менеджеру следует сосредоточиться на сильных чертах своих подчиненных. Развивать талант куда проще: не надо преодолевать себя, с нуля запоминать большие объемы информации, и ошибок исправлять придется заметно меньше. Человек продолжает заниматься тем, что ему нравится. Он чувствует, как растет его экспертность и ценность как работника. Также исследование американских психологов говорит, что фокусировка на преимуществах делает сотрудника счастливее и улучшает его работоспособность.

Как узнать таланты сотрудников

Для начала можно оценить навыки сотрудника, задав ему пять вопросов:

1. Что, на ваш взгляд, вы можете сделать хорошо, но еще не сделали?
2. После какой деятельности вы думаете: «Не могу дождаться, чтобы сделать это снова»? Или какие активности вас радуют на работе и вне ее?
3. Что вы делаете настолько хорошо, что вам можно уже не объяснять задачу?
4. Про что окружающие говорят, что это у вас получается?
5. От какой работы вы теряете счет времени?

Также можно воспользоваться одной из методологий в зависимости от вашего запроса: например, тест Clifton StrengthsFinder позволит определить приоритетные навыки, MBTI и DISC помогут узнать тип личности и темперамент сотрудника, а Hogan подойдет для менеджеров, чтобы оценить, подходит ли человек на должность и как выстроить траекторию развития. Можно найти бесплатные версии некоторых тестов либо приобрести индивидуальные или комплексные решения для компании (цена может варьироваться в районе 50–100 тыс. руб., или $60–100).

Gallup Clifton StrengthsFinder

177 вопросов, по 20 секунд на каждый, отвечать надо интуитивно. Этот тест, разработанный педагогом-психологом Дональдом Клифтоном, позволяет:

• выявить, к каким из 34 талантов вы и ваши сотрудники более предрасположены (например, эмпатия, адаптивность, обучаемость);
• упорядочить весь массив знаний в голове;
• показать область, в которой вы наиболее сильны;
• подсветить черты характера, которые вы раньше недооценивали (понимать последнее особенно важно для командной работы);
• увидеть темные стороны талантов (например, сотрудник-ачивер, жестко настроенный на достижение цели, может излишне контролировать работу коллег, чем будет мешать им и провоцировать на конфликт).

Достоверность теста составляет 95%.

MBTI

Индикатор типов Майерс — Бриггс включает 94 вопроса, которые позволят понять, к какому из 16 типов личности относится сотрудник: фактически с помощью теста определяется, как человек смотрит на мир и принимает решения. Многие европейские компании делают MBTI тест для более эффективного формирования команд. У теста четыре шкалы («ориентация сознания», «ориентация в ситуации», «основа принятия решений», «способ подготовки решений»), на пересечении которых формируется 16 типов личности. Тест помогает определить особенности человека, связанные с его характером, поведением, когнитивными способностями. Зная свои и чужие темпераменты, коллеги (сотрудники, HR, руководитель) смогут лучше понять окружающих и проще найти подход друг к другу, а также к клиентам и бизнес-партнерам. По данным журнала Psycologies Today, более 80% компаний из списка Fortune 500 используют этот тест при найме сотрудников.

Hogan Assessment Systems

Этот тест рассчитан уже на менеджеров высшего звена и руководителей. Три блока, в сумме около полутора часов. Тестирование позволяет:

• оценить карьерные риски при найме кандидата на позицию уровня N и N-1;
• помочь новому руководителю интегрироваться в компанию;
• скорректировать взаимодействие в управленческой команде;
• наметить планы развития руководителей высшего звена и сотрудников с высоким потенциалом.

DISC

В названии зашифрованы четыре черты: доминирование, влияние, стабильность и уступчивость. Одна из самых известных методологий для определения лидерства, разработанная психологом Уильямом Марстоном. Самое простое, но в то же время одно из самых точных тестирований в мире. Точность диагностики при стандартном собеседовании обычно составляет 15%, в то время как DISC определяет тип личности с точностью 60–90%.

У теста всего две оси. Одна указывает на поведение: активное или пассивное. Другая — на то, как человек воспринимает окружающую среду. В основе теста лежит гипотеза о том, что в зависимости от восприятия среды как дружественной или агрессивной люди будут вести себя активно или проявлять пассивность. В результате формируется четыре типа личности: доминирующие, влияющие, устойчивые, соответствующие.

При этом тест не оценивает эмоциональный интеллект, а только указывает на тип поведения человека. Следует также помнить, что при переходе из одной компании в другую, а также при сильных изменениях в жизни следует пройти тест DISC повторно. Потому что результаты могут меняться.

Mind Format

Нейросеть Mind Format анализирует ответы сотрудников и помогает оценить навыки и спрогнозировать дальнейшее поведение человека в сфере управления или продаж. ИИ проходил обучение на реакциях 100 тыс. реальных людей и научился определять качества команды с точностью 97%.

Выбор методологии

При выборе перечисленных методологий следует помнить про базовые правила:

1. Необходимо создать условия, чтобы сотрудники не волновались и не давали ложные ответы, например, из страха увольнения. Для этого работодатель должен провести брифинг и объяснить, зачем нужен тест.
2. Важно, чтобы сотрудник проходил тестирование в спокойном состоянии, а не в состоянии эмоционального выгорания или, наоборот, напряжения.
3. Не стоит принимать кадровые решения, основанные только на результатах теста. Для более эффективного принятия решений необходимо провести командные и стратегические сессии с профессиональным фасилитатором.
4. Команду следует формировать из людей разного профиля, чтобы сотрудники взаимодополняли друг друга и делали коллектив устойчивее.

Что делать дальше

Когда вы разобрались с сильными и слабыми сторонами команды, следует применить эти знания на практике. Например, чтобы продумать дальнейшее развитие перспективного сотрудника или сбалансированно распределить обязанности. Возможно, пока один коллега долго и нервно не может решить поставленную задачу, другой — с более подходящими навыками — решит ее на раз.

Так, на корпоративных сессиях мы предлагаем сотрудникам оценить свой заряд энергии по шкале от нуля до десяти, и средний показатель обычно колеблется в районе шести-семи баллов. То есть 30–40% от всех задач, с которыми работает команда, не ресурсные, отнимают слишком много сил. Если грамотно перераспределить нагрузку — делегировать полномочия с учетом талантов и слабостей сотрудников, использовать приложения для напоминания и отслеживания прогресса по задачам, — заряд энергии может подняться до восьми-девяти баллов.

Например, на командной сессии мы проговариваем, что у каждого человека есть задачи, которые связаны с его сильными сторонами, а есть те, которые не связаны.

Я предлагаю каждому сотруднику применить «фотографию рабочего дня». Этот метод позволяет понять, сколько времени в течение рабочего дня уходит на ту или иную задачу. Две недели команда смотрит и документирует, на что уходит их рабочее время. К концу срока мы вновь собираемся, и уже каждый понимает: что соответствует его сильным сторонам, а что связано со слабыми — отвлекает и даже разрушает.

После мы делаем так называемую биржу задач. Сотрудники рассказывают, например:

— Мне очень тяжело дается брифинг агентств. А вот генерировать идеи и просчитывать проекты — это вот мое. Так что хотел бы кому-нибудь передать брифовку агентств.

— А я как раз мечтаю брифовать агентство, а история с аналитикой вообще не моя.

— Я готов забрать аналитику, но точно больше не хочу общаться с клиентами.

И так далее: все делятся своими наблюдениями и ощущениями и предлагают обменяться обязанностями.

Достаточно сократить 15% нересурсных задач — перераспределить их, и уровень энергии, продуктивность и общая эффективность команды вырастут. Так, одна команда, в которой было около 40% выгоревших сотрудников, спустя пару месяцев отметила, что все наполнены энергией, а еще и задачки закрываются с очень хорошим перфомансом.

Универсальный сотрудник — такой человек-оркестр, или швейцарский нож, дилетант широкого профиля — никогда не заменит команду из разных профессионалов. На то команда и нужна, чтобы каждый был на своем месте. Не надо из талантливого изобретателя делать посредственного руководителя. Если у вашего главного программиста проблемы с общением, помогите ему подтянуть soft skills до минимально необходимого уровня, но не пытайтесь насильно превратить его в коммуникатора, лучше инвестируйте ресурсы в его hard skills — ради них вы его нанимали.

И самое главное, чтобы сохранить вовлеченность сотрудников, не игнорируйте их способности, прислушивайтесь к их предложениям. Дайте им почувствовать, что их мнения и экспертиза важны и для команды, и для бизнеса в целом.

Еще раз: как построить компанию на талантах сотрудников

• Обращайте внимание на сильные стороны ваших сотрудников: это поможет снизить выгорание и повысить вовлеченность и работоспособность.
• Спросите у сотрудников, что дается им лучше всего, чем они занимаются с большим интересом.
• Проведите тестирование Clifton, Hogan, DISC, MBTI или другое. Объясните коллегам, зачем это нужно, и не опирайтесь только на результаты тестов.
• Оптимизируйте разделение обязанностей в зависимости от навыков. Формируйте разностороннюю команду.
• Прислушивайтесь друг к другу и не бойтесь признать, что вы чего-то не умеете или умеет плохо.